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  • Comment prévenir les risques psychosociaux

    Risques psychosociaux au travail : adoptez la démarche RPS

    L’employeur a l’obligation légale de protéger la santé physique et mentale de ses salariés. Les réseaux I3R PACA (créé en 2009) et I3R Corse (2013) proposent aux entreprises une liste d’Intervenants respectant le Référentiel Régional sur les Risques psychosociaux : psychologues du travail, ergonomes…

     

    Comment définissez-vous les risques psychosociaux en entreprise ?

    A l’origine, c’est un déséquilibre entre les ressources dont dispose le salarié dans le cadre de son activité et le travail prescrit qui peut provoquer des situations stressantes : surcharge de travail, activités en urgence, arrêt de certaines activités… Souvent on identifie les facteurs de RPS à travers des dysfonctionnements organisationnels. Ils impactent la santé mentale des salariés et la performance de l’entreprise.

     

    Certains secteurs d’activité sont-ils plus touchés que d’autres en PACA ?

    Je confirme. Tous les secteurs sont impactés. On observe beaucoup de RPS dans les établissements qui accompagnent le public en difficulté. C’est peut-être lié au facteur crise, au chômage… Dans les métiers dits à risque en lien avec la défense aussi, police, gendarmerie…

     

    Ce sont les entreprises qui font appel à vous ?

    Généralement, la demande d’évaluation des risques fait suite à une alerte du médecin du travail, une mise en demeure de l’inspection du travail ou une injonction de la Carsat Sud-Est.

    Souvent on est alerté par les délégués du personnel ou le médecin du travail. Certaines entreprises font également appel à nous pour répondre à leurs obligations légales. Le Document Unique d’évaluation des risques (DUER) doit prendre en compte les RPS.

     

    Comment se déroule une démarche RPS ?

    La première des choses est de sensibiliser aux RPS l’ensemble du personnel sur l’action qui va être mise en place et de constituer un groupe de travail représentatif de toute l’entreprise : direction, représentants des services, IRP, et parfois le médecin du travail.

    C’est une démarche participative. On choisit ensemble les outils pour procéder à l’évaluation des risques : questionnaires, entretien collectifs ou individuels, en fonction de la nature de la demande et de la structure. J’accompagne le groupe de travail dans l’élaboration du diagnostic, des préconisations et du plan de prévention.

    Le but est d’une part mettre en place des actions correctives par rapport aux dysfonctionnements observés pouvant impacter la santé des salariés, et d’autre part de rendre les actions de prévention pérennes dans le temps.

     

    Pouvez-vous illustrer cette démarche par une étude de cas ?

    Une structure médico-sociale où le changement de direction a été mal vécu par les salariés. Il a provoqué du mal-être dans l’un des deux services, celui qui accompagne socialement le public. Mise en demeure de l’inspection du travail, alerte du médecin du travail.

    Je mets en place un groupe de travail représentatif et nous nous mettons d’accord sur les étapes et la méthode pour procéder à l’évaluation. Un guide d’entretien est validé par le COPIL, et je fais passer des entretiens semi directifs à l’ensemble des salariés, d’une durée de 50 minutes.

    Nous procédons également à l’analyse des données sociales (nature de l’absentéisme, turnover, etc.) et travaillons sur des « situations-problèmes » identifiées. Le diagnostic met en avant la souffrance au travail, l’absence d’analyse de pratiques professionnelles, des directives parfois floues et contradictoires, etc.

    Prise de conscience de la direction. Le plan d’actions, sur 1 an, s’est traduit par la nomination d’un manager de proximité, le recrutement à temps partiel d’une psychologue clinicienne pour l’analyse des pratiques et pour accompagner le public, la création de fiches de poste, de procédures de travail, d’un protocole en cas d’agression, etc.

     

    Faites-vous un suivi du plan d’actions ?

    Cette entreprise m’a demandé de revenir au bout d’un an pour l’accompagner sur d’autres risques professionnels dans le cadre du DUER. Le dialogue a repris entre les deux services, j’ai ressenti un apaisement, les tensions ont diminué. Mais l’entreprise reste fragile, elle est en phase de « consolidation ».

    Plus globalement dans nos interventions, la dynamique que nous mettons en place a parfois tendance à se perdre. Auparavant, ARENA Prévention proposait un suivi qualité post-intervention à 6 mois. Mais les entreprises nous rappelaient un an après.

    Nous avons donc proposé un accompagnement post-intervention trimestriel, pour les aider à suivre le plan d’actions. Cette disposition fonctionne bien.

     

    Comment maintenir cette dynamique de prévention RPS après le départ du consultant ?

    Tout se joue au moment de la conduite de l’évaluation, lors de la phase de sensibilisation. L’objectif est de développer la culture de prévention. Cela exige la mobilisation des salariés et de la direction. La constitution du groupe de travail est déterminante. Le consultant doit réussir à créer une dynamique.

    En libérant la parole, souvent les dirigeants craignent que l’on dégrade la situation, en provoquant des mouvements sociaux. D’où ce devoir de médiation, pour rassurer la direction et les salariés. Mon 1er travail est avant tout pédagogique pour expliquer les bienfaits de cette méthode à long terme. C’est une valeur ajoutée pour l’entreprise.

     

    Y a-t-il des écueils à éviter absolument ?

    L’instrumentalisation. C’est pourquoi le rappel du cadre réglementaire est souvent primordial. La posture du consultant n’a pas de parti pris. Il est à l’écoute de tous les acteurs. Sa mission est de réinjecter de l’objectivité dans beaucoup d’affects. Il faut aussi savoir se remettre en question : ne pas croire que l’on est tout-puissant. Pour toutes ces raisons, la formation du consultant doit être permanente.

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